|
随着传媒企业规模的扩大、外部竞争的加剧以及外部环境的更为不确定，支撑媒体发展的三角中的新闻品质起到的作用越来越小，而另外两角——经营和管理起到越来越重要的作用。但是我国传媒管理的现状离传媒企业发展壮大的客观要求仍相差十万八千里。由于传媒企业相对封闭，传媒企业的管理仍很落后，甚至可以毫不夸张地说，传媒企业根本“无管理”。基于此，我们必须对传媒管理进行反思，并通过加强管理来促进传媒企业的健康可持续发展。
普遍缺乏战略意识
首先，传媒企业普遍缺乏战略意识，导致传媒企业的发展往往误入歧途。在企业管理中有如下几个关系：战略决定体制，体制决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。在几个关系中，战略处于起点，起着决定性的作用。如果企业战略不正确，其他方面做得越好，企业的损失就越大，这正如寓言《南辕北辙》里所讲的一样，如果出现了方向性的错误，速度越快，效率越高，那它离战略目标反而越远。传媒企业在战略管理方面，主要存在如下六点误区：
一是普遍缺乏战略管理的相关部门。战略必须由单独的部门来负责制定和执行，传媒集团由于长期以来缺乏战略意识，又加上对战略管理不重视，因此很少单独设立相关部门，目前只有少数集团设立了战略运营和研究部门。
二是普遍缺乏对传媒业整体发展趋势的分析和把握。囿于以前知识和经验的限制，传媒集团对新的传播技术和新的媒介以及传媒业的整体发展趋势缺乏关注，甚至漠视。例如，10多年前，当网络媒体刚开始兴起的时候，处于繁荣期的传统媒体没有意识到网络媒体将给传媒业带来的巨大机遇和挑战，如果传统媒体尤其是纸质媒体在那个时候能够深刻把握网络媒体的发展趋势，并采取以资源换股权的合作方式（当时传统媒体人士普遍认为网络媒体没有发展前景，采取的方式是把自己的内容资源出售给网络媒体，甚至无偿提供给网络媒体，结果是传统媒体的“草”养大了网络媒体的“狼”），那么现在就是皆大欢喜的局面了。当前，移动媒体给传统媒体带来的挑战将比网络媒体更甚更快，如果传统媒体不能把握住移动媒体大发展的这次历史机遇，必将陷入万劫不复的深渊。再例如，在20世纪80年代末90年代初的岁月里，《羊城晚报》独领报业风骚，但是后来早报开始成为报业市场的主流。《羊城晚报》没有顺应这种时代潮流而进入早报市场，仍然固守晚报这个越来越小的市场，这次战略上的失误，导致《羊城晚报》节节败退。
三是战略规划的前期工作不足，导致战略难以科学合理。主要表现在：缺乏对影响战略的相关信息的有效收集和整理；对传媒业目前的内外部环境分析不够深刻，如对文化体制改革的趋向、新兴媒体的影响、文化资产的改革和管理的认识等还都不够深入；缺乏对自身能力的准确认识，例如很多传媒集团经不起外部利益的诱惑，纷纷实施过度多元化战略，殊不知由于其本身就缺乏多元化的人才，“棒棒军”又岂能打得过正规军，大多落得个惨败的结局。
四是很多传媒集团的战略没有分解和细化，悬在半空，难以落地。例如，有的传媒集团提出了很宏伟的战略目标（如百年某某），却没有把战略目标分解成50年、20年、15年、10年到5年的分战略目标。某一传媒集团提出在10年内赶超某一国际传媒集团的宏伟目标，但是他们并没有分析10年后这一国际传媒集团的各项指标将是什么（如总收入额、广告收入额、发行收入额以及利润额等等），所以他们的战略目标既没有办法量化，也很难分解和实施。
五是很多传媒集团的战略缺乏保障条件。战略制定出来，还需要制定详细的战略实施计划及提供各种保障条件，如果战略目标过高、缺乏相关能力或者没有后续的实施计划，战略就很难实施和落地。
六是缺乏系统科学的战略调整。战略制定和实施后，还需要根据外部和内部的环境变化来不断调整战略，需要对战略的执行和实施情况及时跟踪，这就需要具备系统完善的全过程的战略管理能力。 | 
