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集团化管理难以真正实施
从实质上讲，很多传媒集团尚未成为真正的企业集团，也难以实施真正的集团化管理，发挥集团化的规模经济和范围经济优势。主要表现如下：
一是现在很多传媒集团仍是“事业单位企业化运作”。传媒集团仍是事业法人的联合体，未成为真正的企业法人的联合体，更没有成为真正的企业法人性质的传媒集团公司；
二是普遍规模小、实力弱，多是行政化捏合。我国最大的报业集团之一深圳报业集团的总资产几十亿元人民币，其年业务收入也不过几十亿元，和国外报业集团相比差距悬殊。即使和国内其他行业的企业集团相比，其规模、年收入和利润额也比较低。而且更为重要的是国内报业集团多为行政捏合的产物。
三是尚未成为真正的跨区域、跨媒介和跨空间的“三跨型”传媒集团。囿于政策限制，我国传媒业市场长期以来被区域化分割和行业化分割，难以整合和发展，未成为跨区域、跨媒介和跨空间的“三跨”传媒集团。
四是尚未从单一企业的管理方式转变为真正的集团化管理。这导致传媒集团内部管理混乱，责权利不清晰。
五是传媒集团的核心竞争力相对较弱。绝大多数传媒集团都缺乏自身的拳头产品，尚未建立起自己的核心竞争力。
六是传媒集团内部的企业结构与布局不合理。可以毫不客气地说，很多传媒集团下属的子媒体鱼目混杂，一些子媒体存在同业竞争现象，即很多子媒体在同一区域，面向同一市场进行竞争。例如，广州日报报业集团旗下的《广州日报》和《信息时报》定位完全相同，其面向的读者市场和广告市场也基本相同；而羊城晚报报业集团旗下的《羊城晚报》和《新快报》更是如此。
体制不顺增长乏力
很多传媒集团的的管理体制仍是采取单体企业的管理方式，即各个子媒体仍是集团的生产单位和成本中心，尚未真正转变为自主经营、自负盈亏的子公司和利润中心。单体企业管理体制的三个弊端制约了传媒集团规模的扩大和可持续成长：
一是成本虚高。由于各个子媒体只是作为传媒集团的生产车间和生产单元，其最大的动力是尽量多地获取资源，尽量多地增加人员编制。在这种情况下，所有的子媒体既不是真正的利润中心，也不是真正的成本中心，所以他们一般倾向于虚增成本，并把成本虚高的矛盾和风险全部上移到集团。
二是利润不真实。传媒集团一般采取内部结算价格的方式来处理内部交易，但是由于集团内部结算价格和市场价格相差很远，造成利润没有在不同的利益主体之间进行合理分配，这导致各个子媒体的利润不真实，甚至给后续的媒体改革改制带来很多后遗症。
三是投资过度冲动和投资的动力机制缺乏并存。很多传媒集团目前的投资制度是负盈不负亏并且缺乏有效的投资管理制度，个人或团队成功了将名利双收。而同时对于各个子媒体，由于集团层面缺乏利益补偿机制，各个子媒体开拓新项目或进行新投资的动力机制不足或缺乏。如果子媒体进行新的投资，必将影响当年的利润额，而自己对新投资又没有相应的收益权，其自然不愿意进行新的投资，导致在传媒业中至关重要的“创业激情”丧失或衰减。
单体企业的管理体制导致传媒集团本应具有的规模经济和范围经济效应以及协同效应的优势丧失，传媒集团亟待从“单体企业管理”转变为“控之有序、分之有度”的集团化管理。
治理和决策机制不科学
绝大多数传媒集团公司治理机制缺失，决策机制不科学，导致难以实现科学发展。
一是先天不足，缺乏建立科学合理的公司治理机制基础。目前对传媒资产的性质和定位尚不明晰，由谁来监管这部分国有资产也不明确，自然也无法建立起科学合理的出资人制度。目前普遍采取的办法是传媒集团自身既是出资人代表，同时又是实际经营者，在这种情况下，就很难建立起科学合理的公司治理机制。此外，由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，传媒集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。 | 
